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绿源集团倪捷做学习型运动的第一推动者-【新闻】

发布时间:2021-05-19 22:18:13 阅读: 来源:美发剪厂家

2004年,我在思考一个问题:如何成为绿源学习型运动的推动者?对比首席执行官、首席财务官等岗位后,我给自己任命了一个新“官”:首席学习官。

这个想法是源于彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的五种修炼模式:系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习。我认为,CLO的核心目标之一,就是要尝试通过这些修炼办法来提升组织运作的“群体智力”,打造一个出色的学习型组织。

当时,绿源公司已步入“七年之痒”发展阶段,市场占有率、企业规模、经营业绩早已不可同日而语。但是,随之而来的各种问题成为了绿源持续发展的瓶颈,其中,最为突出的就是团队问题:创业初期的团队,除核心成员外,学历普遍不高,面对取得的成绩和新形势,或迷茫,或自满,或不适应……团队的问题不解决,绿源不可能更进一步。

于是,我们在公司内部发起了一场“学习海尔,创新绿源”的活动,企业管理模式转而以服务为导向。随后,受台湾、日本企业的影响,绿源又引进企业精益管理的理念,并掀起“学习丰田,打造百年企业”的活动。大批先进的现代管理模式被引入绿源,比如TQM全面质量管理体系、JIT准时化生产管理、6S现场管理等。

经过一系列的学习和融会贯通,我们还将TPS精益生产理念与绿源实际情况结合,创造了一种独特的管理模式——LPS(Luyuan Production System)。这是一套以消除浪费、降低成本为目的,以准时化(JIT)和自动化为支柱,以改善活动为基础的生产管理的方式。

在这场学习型运动中,不仅引进的各种管理模式实现了绿源生产效益的最大化,还使得学习在绿源成为了一种风气、一种潮流、一种制度,为最终形成绿源“经济组织”“学校”和“社区”三大特色企业文化奠定了基础。

组织学习与修炼是企业不可缺少的一环。对CLO来说,要推动学习型组织发展,就需要:

1. 确保在整个组织中营造一种相互激励的学习氛围;

2. 让高层重视并支持首席学习官的工作;

3. 既要促使公司内部接受首席学习官,也要让外部的攸关方认同组织学习;

4. 让核心骨干频繁走出去,让高水平讲师定期请进来。

此外,学习已不像以往那样只是一个独立的功能区域。在未来,企业在学习、员工参与度、一体化、企业文化再造等方面,将有求于首席学习官。作为学习型运动的第一推动者,如何创造商业价值的最好机遇,重构学习职能,首席学习官应当仁不让。

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成功的CLO不仅能意识到增值的机会,还会设计出具体的学习与发展策略,并展示组织的价值。失意的CLO通常只是尝试和组织策略保持一致,提供的所有学习方案也大多和实际业务分离。在设计首席学习官的角色以及他们为企业增值的关键问题上,聆听全球CLO们的独特见解,会给人以更深刻的洞察。

尽管一些人并无“首席学习官”的官方头衔,但他们履行的其实正是CLO的职责。他们是角色模型、思想领导者以及学习与发展方面的专家。

最关键的是,他们提供了关于如何在组织内部实施CLO职能的共同建议:

·展示学习与发展功能为何是组织战略的一个重要组成部分(且经常显著影响战略)

·在学习与发展领域进行大量投资,创立一种机制来显示投资的价值,比如企业大学

·采用强有力的举措保证学习项目与业务联系在一起,并定期解决业务问题

·像经营企业一样来运作学习型组织,有效且高效地进行学习管理、成本管理

·展示学习方案的成果,并与企业高层、利益攸关方相连,确保他们理解学习的价值

·明确人才管理也是重要的责任,包括从人才招聘到保留的管理

·确保得到高级主管(特别是CEO)的有力支持,使其参与学习并树立榜样

李善友

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